목표 관리 다음, 드러커가 손에 넣은 ‘지식근로자 생산성’

지난 이야기에서 우리는 드러커가 왜 명령 대신 목표로 움직이라 했는지, 즉 목표에 의한 관리(MBO)를 봤습니다. 오늘은 그 다음 단계로 넘어갑니다. MBO로 방향을 맞춘 뒤, 드러커가 평생을 두고 경영의 다음 개척지로 부른 것—바로 지식근로자의 생산성입니다.

무슨 일이 있었나

피터 드러커는 1959년 『The Landmarks of Tomorrow』에서 ‘지식 노동(knowledge work)’을, 1966년 『The Effective Executive』에서 ‘지식근로자(knowledge worker)’ 개념을 정리했습니다. 지식근로자란, 말하자면 지식을 재료로 판단·설계·분석하는 일을 하는 사람입니다. 공장 노동과 달리 손으로 만드는 물건이 아니라, 정보와 판단으로 가치를 만듭니다.

드러커는 생애 후반까지 이들의 생산성을 경영의 다음 개척지(next frontier)로 보았습니다. 1999년 그는 21세기 기관의 가장 귀중한 자산이 ‘지식근로자와 그들의 생산성’이라고 말했습니다. MBO가 “어디로 갈 것인가”를 정했다면, 이 과제는 “그 일을 어떻게 잘할 것인가”에 해당합니다.

왜 중요했나

제조업식 생산성은 단위 시간당 산출량으로 재기 쉽습니다. 지식근로자에게는 그 잣대가 맞지 않습니다. 드러커가 강조한 핵심은 세 가지입니다.

첫째, ‘무엇이 과업인가’를 먼저 정해야 합니다. 잘못된 일을 빠르게 해도 생산성은 아닙니다. 둘째, 스스로 관리할 수 있어야 합니다. 지식근로자는 감독보다 자기 판단과 책임이 중심입니다. 셋째, 양보다 질입니다. 올바른 결과 하나가 엉터리 보고서 열 개보다 낫다는 뜻입니다.

중요 포인트: 드러커에게 지식근로자 생산성은 ‘더 많이’가 아니라 ‘올바른 일을, 스스로, 질 높게’ 하는 문제였습니다.

오늘 우리에게 남은 것

이 이야기는 과거의 유행이 아닙니다. 회의, 보고, 데이터 분석, 기획—오늘 조직의 대부분이 지식 노동입니다. 그런데 KPI와 출근 시간으로만 평가하면, 드러커가 경고한 대로 측정하지 못한 것만 관리하게 됩니다.

MBO 다음에 드러커가 손에 넣은 과제는, 목표를 세운 뒤 일의 본질과 품질을 어떻게 끌어올릴 것인가였습니다. AI와 자동화가 확산되는 지금, 이 질문은 더 날카로워집니다. 기계가 반복을 대신할수록, 사람의 판단과 책임이 남는 영역이 곧 경쟁력입니다.

핵심 키워드

• 지식근로자(knowledge worker) — 지식과 판단으로 가치를 만드는 일을 하는 사람
• 생산성의 다음 개척지 — MBO 이후 드러커가 경영의 핵심 과제로 본 지식근로자 생산성
• 과업(task) 정의 — ‘얼마나 빨리’보다 ‘무엇이 올바른 일인가’를 먼저 묻는 출발점

오늘의 한 문장: 목표를 정하는 것(MBO)과, 그 목표를 향한 지식 일의 질을 높이는 것—드러커에게 이 둘은 경영의 연속이었습니다.

다음에 이어질 이야기: 그렇다면 ‘효과적인 경영자’는 지식근로자의 생산성을 구체적으로 어떻게 끌어올리라고 했을까?

이 글은 경제·금융의 역사와 원리를 쉽게 설명하기 위한 교육용 콘텐츠이며, 투자 권유가 아닙니다.